La innovación de las empresas es una de las principales fuentes de diferenciación y valor añadido, que tendrán su reflejo en su reputación corporativa. Es por ello que debe diseñarse una comunicación estratégica que acompañe a nuestras actividades potenciando, y permitiendo transmitir, nuestras actitudes. Y esto resulta fundamental por un motivo muy sencillo: sin actitudes, no hay ideas.
Llevo varias semanas trabajando en un texto que trata de objetivar la influencia que la internacionalización ha tenido en la reputación de las empresas españolas.
…o eran veinte, en la canción de Gardel. No importa, Merco, el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, cumple en 2010 sus primeros diez años midiendo la reputación de las empresas, de los altos ejecutivos, de las ciudades y, muy pronto, de las universidades. Sí, y además de hacerlo en España, ya lo está haciendo en otros países.
Charles J. Fombrun, director ejecutivo del Reputation Institute en el marco de la jornada La Reputación en la Cuenta de Resultados: Cómo crear valor gestionando las expectativas de los stakehoders
Entrevista a Charles Fornbrun, presidente del REputation institute en el marcon de la jornada La Reputación en la Cuenta de Resultados: Cómo crear valor gestionando las expectativas de los stakeholders. Barcelona Octubre 2008
La pasada semana tuvo lugar en Barcelona la I Conferencia Anual sobre Reputación Corporativa, en este congreso pudimos asistir a ejemplos concretos de gestión en empresas españolas. De este modo, Agbar, Gas Natural, Metro de Madrid, Iberia, Repsol, BBVA, Telefónica, Danone, Iberdrola y Ferrovial compartieron experiencias de gestión en temas de organización interna, alineación de empleados, comunicación externa, políticas de sostenibilidad, sistemas de gestión.
Entre muchas acepciones, el liderazgo es entendido en la actualidad como la capacidad de influir, direccionar, persuadir, gestionar y motivar hacia nuevas formas y prácticas de la vida organizacional; de este modo, los directivos y dirigentes se preparan cada vez más desde la negociación y el diálogo para movilizar de manera carismática, cambios y procesos en los cuales, la decisión, la ética de la responsabilidad y la transparencia, se constituyan en principios rectores.
En su artículo “Does Stakeholder Management have a Dark Side?” (“¿Tiene la gestión de los grupos de interés un lado oscuro?”), publicado por Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Pascual Berrone, Carmelo Cennamo, de IE, y Luis R. Gómez Mejía, de la Arizona State University, advierten contra un exceso de optimismo respecto a la gestión de los grupos de interés: no siempre resulta positiva.
La RSE lleva como marca de fábrica un déficit de clarificación axiológica, y su gran aportación (poner el foco en la realidad organizativa tomada en sí misma, y no de manera subordinada a un discurso ideológico o a la moral personal) algún día deberá conectarse con su mayor limitación: la ausencia de un modelo antropológico y de un modelo de sociedad sobre los que apoyarse y articularse.
Hay una pregunta impertinente que inevitablemente hemos de formular: ¿por qué a lo que hoy llamamos irresponsabilidad hace cuatro o cinco años lo llamábamos éxito empresarial?
Son tiempos de incertidumbre, en los que muchas empresas optan por soluciones de corte táctico orientadas a capear el temporal y aguantar el chaparrón en espera de que amaine. Pero limitarnos a este tipo de decisiones puede desvirtuar el propio producto o servicio, y las consecuencias que puedan tener a largo plazo sobre la marca. Frente al nuevo consumidor, más informado y más exigente, nunca había tenido tanto sentido apostar por la creación de valor añadido y la innovación de las marcas.
La innovación de las empresas es una de las principales fuentes de diferenciación y valor añadido, que tendrán su reflejo en su reputación corporativa. Es por ello que debe diseñarse una comunicación estratégica que acompañe a nuestras actividades potenciando, y permitiendo transmitir, nuestras actitudes. Y esto resulta fundamental por un motivo muy sencillo: sin actitudes, no hay ideas. 
La pasada semana tuvo lugar en Barcelona la I Conferencia Anual sobre Reputación Corporativa, en este congreso pudimos asistir a ejemplos concretos de gestión en empresas españolas. De este modo, Agbar, Gas Natural, Metro de Madrid, Iberia, Repsol, BBVA, Telefónica, Danone, Iberdrola y Ferrovial compartieron experiencias de gestión en temas de organización interna, alineación de empleados, comunicación externa, políticas de sostenibilidad, sistemas de gestión. 
Ante tantas y tan complejas encrucijadas, me reitero en mi petición de declarar a los reponsables de la RSE especie protegida.
En su artículo “Does Stakeholder Management have a Dark Side?” (“¿Tiene la gestión de los grupos de interés un lado oscuro?”), publicado por Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Pascual Berrone, Carmelo Cennamo, de IE, y Luis R. Gómez Mejía, de la Arizona State University, advierten contra un exceso de optimismo respecto a la gestión de los grupos de interés: no siempre resulta positiva.
Hay una pregunta impertinente que inevitablemente hemos de formular: ¿por qué a lo que hoy llamamos irresponsabilidad hace cuatro o cinco años lo llamábamos éxito empresarial?
Son tiempos de incertidumbre, en los que muchas empresas optan por soluciones de corte táctico orientadas a capear el temporal y aguantar el chaparrón en espera de que amaine. Pero limitarnos a este tipo de decisiones puede desvirtuar el propio producto o servicio, y las consecuencias que puedan tener a largo plazo sobre la marca. Frente al nuevo consumidor, más informado y más exigente, nunca había tenido tanto sentido apostar por la creación de valor añadido y la innovación de las marcas.
El debate público que nos urge no es el de la gestión de la reputación, sino el de la confrontación de reputaciones. www.josepmlozano.cat
